Si l’IA et les robots prennent en charge la productivité, la data et même la coordination, il va rester au manager une responsabilité essentielle : le soin porté aux personnes. C’est-à-dire, la santé mentale, l’inclusion, la motivation, le sens.
Le manager de demain n’est plus celui qui “contrôle”, mais celui qui prend soin des conditions humaines du travail, ce qui correspond à l’aspiration profonde des collaborateurs tel que nous l’indique l‘étude de l’APEC « Travailler demain : quels futurs se dessinent ? ».
Technocentres 5.0, lignes de production automatisées comme dans le nouveau site de Semco à Castries (34), briques d’intelligence artificielle omniprésentes, robots transformant en profondeur les organisations, analyse de données, coordination des tâches optimisée… Les machines prennent en charge une partie des dimensions techniques du travail, dans une course à la productivité. Que reste-il au manager de demain ? Est-ce l’automatisation qui prend la place des humains, ou bien les humains qui doivent se re-positionner ? Et si en 2040, le seul rôle du manager était d’humaniser le travail ?
Alors que l’intelligence artificielle menace 300 millions d’emplois en Europe et aux Etats-Unis, d’après Goldman Sachs, le réalisateur de documentaire et explorateur du Futur du Travail, Samuel Durand s’intéresse à cet impact et aux nouveaux enjeux du management. Ce nouveau thème fait suite à la série dédiée « Futur du Travail : Work in Progress » qui a déjà exploré : nos leviers de motivation, notre rapport au temps, l’impact de l’IA sur le travail, la notion de compétence et d’apprentissage
Pour le réalisateur, la transformation du management face aux nouveaux enjeux est devenue incontournable, « l’éléphant dans la pièce », illustre-t-il. Son nouveau documentaire, annoncé le 15 septembre dernier, sera ainsi jalonné par une quinzaine d’intervenants (managers, managés et experts), rencontrés aux quatre coins de la France mais aussi à l’étranger – Barcelone, Séville, Naples, ou encore Bergen en Norvège.
Partenaire privilégié de la Cité de l’Economie et des Métiers de Demain/Région Occitanie pour la 2eme année consécutive, Samuel Durand co-organisera au printemps 2026 une projection en avant-première, en complément des travaux en cours réalisés par les acteurs occitans sur le « Futur du Travail ». Débats en perspective !
Redonner de la superbe au management. « Tout le monde souhaite évoluer dans une entreprise apprenante, mais la politique managériale est souvent bloquante. Comment rendre à nouveau le management attractif, alors qu’il a perdu de sa superbe ? Comment déployer un management efficace ? », questionne-t-il.
Pour ce faire, avec son équipe, Samuel Durand rend visite à plusieurs typologies d’entreprises. « Celles qui sont restées pyramidales, mais où la posture du manager a changé ; Également, des grandes entreprises qui ont transformé leur culture managériale. Ce qui n’est pas évident, car le management toxique ne veut pas céder ses positions, confie-t-il aux Indiscrétions. Nous allons aussi voir des entreprises qui ont réduit le mille-feuille managérial, en adoptant un fonctionnement plus horizontal, avec plus d’autonomie. L’idée est de recueillir des points de vue issus de différents secteurs, d’entreprises de toutes tailles. On garde notre prisme résolument positif pour mettre en avant ce qui fonctionne ! »
Cette quête (et enquête !) nourrit sa réflexion. « C’est passionnant de rencontrer des pionniers, souvent peu connus, qui réfléchissent à ce qu’il faut faire. La moitié de mon temps consiste à les découvrir, et l’autre moitié à diffuser leurs pratiques en entreprises, dans des écoles, dans des universités… »
« Manager l’humain devient indispensable ». Son message pour les PME d’Occitanie ? « Il va devenir de plus en plus indispensable de manager l’humain. Ce qui passe par des postures totalement nouvelles, comme par exemple le fait de manager des équipes dont on ne maîtrise pas le savoir-faire technique. » Au-delà des aspects opérationnels, des aspects humains, naguère restant aux portes de l’entreprise, sont désormais centraux : la santé mentale, l’inclusion, l’inclusion, le sens.
Le manager de demain devra ainsi « prendre en compte l’exigence croissante d’individualisation du travail. Les collaborateurs ne veulent pas tous la même chose, ajoute-t-il. Les managers d’aujourd’hui ne sont pas forcément formés pour naviguer dans une entreprise où il faut s’adapter à chacun. Or, c’est désormais la clé de l’engagement. »
Autre point de vigilance : « Promouvoir à un poste de manager des gens dont ce n’est pas l’appétence. Certaines personnes veulent rester expertes de leur secteur toute leur carrière, sans forcément manager ! »
Dans cette nouvelle donne, Loïc Soubeyrand, CEO et fondateur de Swile, insiste sur le fait que le dirigeant doit faire preuve de transparence et de courage. C’est la meilleure façon de mettre les managers dans de bonnes dispositions. « Le meilleur technicien ne fait pas forcément un bon manager, confirme-t-il. Et le promouvoir manager rend au final tout le monde triste. Beaucoup d’entreprises ne savent pas faire évoluer leurs collaborateurs dans leur expertise. Ce qui impacte négativement les collaborateurs, c’est le manque d’expertise des dirigeants en matière d’organisation. Le manager subit lui-même parfois son organisation ! La clé est de s’assurer des bonnes conditions de travail des collaborateurs, et qu’ils aient la sensation d’appartenir à un projet dans lequel ils croient. Cela suppose que le dirigeant soit clair sur le réel projet. La plupart du temps, ce n’est pas le cas. Et il faut aussi être courageux, par exemple en ne promouvant pas quelqu’un à un poste où il ne va pas performer, ou à un poste qui ne sera pas performant dans l’organisation. »
Tout en rappelant le mantra de Swile, qui pourrait être appliqué à toutes les organisations : « System over people, people over process » (le système au-dessus des collaborateurs, les collaborateurs au-dessus des process). « Avec des organisations à plat, les process se réduisent naturellement, et les gens s’épanouissent enfin dans leur cadre professionnel. »
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« La Cité de l’Économie et des Métiers de Demain, un outil sans équivalent ». Interrogé sur la CEMD, Samuel Durand y voit un outil « génial, que je n’ai vu dans aucune autre région. Elle opère un lien entre politiques publiques et bonnes pratiques dans le monde du privé en matière de futur du travail. Toutes les Régions devraient pousser ainsi l’innovation managériale, en donnant du contenu ». Car pour bon nombre d’entreprises, ces transformations, pourtant indispensables pour leur compétitivité et leur survie, s’apparentent à un Everest. « Beaucoup veulent s’engager, améliorer leur performance, mais elles se retrouvent face à tellement possibilités, de vents contraires… Elles ne savent plus par quel bout prendre le sujet du management de demain. Les expérimentations encadrées par la CEMD guident, structurent, offrent un espace d’échanges et de mises en réseau entre entreprises du territoire, à travers des programmes où l’on prend enfin le temps de la respiration. Les participants à ces programmes vivent des réalités différentes, mais partagent un point commun : tous cherchent à progresser. Dans cet objectif, il est très précieux d’avoir un groupe de pairs, que l’on revoie régulièrement. J’en ai parlé ans d’autres régions, avec des entreprises et des instances, tous me disent : ‘Mais c’est ça qu’il nous faut !’ »
Lors de la « Longue-Vue » 2025 de la Cité de, le 6 février, Samuel Durand avait livré son analyse de la crise « silencieuse » traversé par le management. « Le dernier rapport de l’Inspection générale des affaires sociales, à travers un travail de comparaisons internationales, tire la sonnette d’alarme : le management français n’est pas à la hauteur, il est trop vertical, la reconnaissance est insuffisante, la formation des managers n’est pas de bonne qualité. Résultat : la fonction managériale n’attire plus. De plus en plus de salariés refusent d’endosser ce rôle, perçu comme ingrat, épuisant et sans reconnaissance. Pris en étau entre des objectifs complexes et des équipes en quête de sens, les managers sont souvent isolés et mal préparés ».